励志故事 | 奥门新浦金:小故事大道理,下属的负担似乎总是最终落在经理的背上

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  第二章Chapter2时间管理理论

*                                      2016-07-14品牌中心    
 *中和黄埔成长吧;)

经典的小故事大道理两则

最近,在和一些老板聊天时,他们都一脸愁容的提到一个现象:下属们常常拿着工作来找自己,然后问:老板,这件事情我该怎么办?

本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上,作者为Willam Oncken Jr.
和 Donald
L.Wass,并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。为重刊此篇经典文章,《哈佛商业评论》邀请Stephen
R. Covey点评。

  一、第四代时间管理第一代理论着重利用便条与备忘录,在忙碌中调配时间与精力。

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分类:励志故事 | 小故事大道理

老板们说:有些事,我可以教,但教得了一次两次,不可能每次都教啊,等教会了他,我还不如自己就做完了……

William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William
Oncken公司的董事长。

  这一代理论最大的缺点,是没有“优先”的观念。虽然每做完备忘录上的一件事,会带给人成就感,可是这种成就不一定符合人生的大目标。因此,所完成的只是必要而非重要的事。它是积极的,但却是被动的;它是一种良好的习惯,但未必是科学的方法。

                                               紧急与重要

经典的小故事大道理两则

呵呵,你们终于知道老板们为什么那么辛苦,那么累了吧?!

Donald L.Wass,在此文首次发表时担任William
Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会(TEC)Dallas – Fort
Worth分会,该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。

  第二代理论强调计划与日程表,反映出时间管理已注意到规划未来的重要。这一代理论使人的自制力和效率都有所提高,能够未雨绸缪,不只是随波逐流,但是对事情仍没有轻重缓急之分。

                                 紧急事务决定了我们工作的效率

故事1 对聪明的一种嘲弄

因为,老板们不懂得“猴子管理法”!

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  第三代理论是目前最流行的,讲求优先顺序的观念,也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标,再逐日订立实现目标的计划,将有限的时间、精力加以分配,争取最高的效率。这一代理论虽然有了很大的进步,讲究价值观与目标,但也有人提出异议,认为过分强调效率,把时间绷得死死的,反而会产生副作用,使人失去增进感情、满足个人需要以及计划行事,视野不够广阔,纠缠于急务之中,难免因小失大,降低生活品质。

                                 重要事务决定了我们工作的迫切

电影《阿甘正传》讲述了一个名叫阿甘的美国青年的故事,他的智商只有75,进小学都困难,但是,他几乎做什么都成功:长跑、打乒乓球、捕虾,甚至爱情,最后,他成为一名成功的企业家,而比他聪明的同学、战友却活得并不成功。

比尔翁肯(Bill Oncken)(国内翻译为(美)威廉·安肯三世
)写了一本很有趣的书——《别让猴子跳回背上》,书中对上述的管理现象做了一个很形象的比喻,每只跳来跳去的猴子,其实就是每一件工作或每一个问题。

下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。

  第四代理论在前三代理论的基础上,兼收并蓄,推陈出新。以原则为重心,配合个人对使命的认知,兼顾重要性与急迫性;注重生命因素的均衡发展;始终把个人精力的焦点放在“重要”的事务上。如何判断“重要”?重要性与目标息息相关。凡有利于实现目标的事务均属重要,越有利于实现核心目标就越重要。

                                 捉紧这两点

很多人都说,这是对聪明的一种嘲弄。

回想一下,你是否有过这样的经历。在走道上碰到一位下属,他说:“老板,我能不能和您谈一谈?我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉,一站便是半个小时,既耽搁了原先你要做的事,也发现所获得的信息只够让你决定是否要介入此事,但并不足以做出任何决策。于是你说:“我现在没时间和你讨论,让我考虑一下,回头再找你谈。”

为什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵,因为它涉及到经理和他们的上司,其他经理以及下属之间的不同关系。

  新一代时间管理理论,把事情按紧急和重要的不同程度,分为ABCD四类。先做AB、少做C,不做D。方向重于细节,策略胜于技巧。始终抓住“重要”的事,才是最大的时间管理、最好的节约时间方法。AB类事务多了,CD类自然就杜绝了,你就会越来越有远见、有理想、有效率,少有危机。请在一周内简要记下您所做的ABCD四类事务:

                                 你会立于不败之地

阿甘常爱说的一句话是:“我妈妈说,要将上帝给你的恩赐发挥到极限。”这部电影表达了美国人的一种成功理念:成功就是将个人的潜能发挥到极限。

在这样的案例中,如果将下属原来要解决的问题比喻为猴子,那么猴子原本在下属的背上,谈话时下属与你都在考虑同一个问题,于是猴子的两脚就分别搭在你们两人背上了,当你表示要考虑一下再谈时,猴子便移转到你背上,你就接下了下属的角色,而下属则变成了监督者,他会三不五时跑来问你:“那件事您考虑得怎样了?”如果你的解决方式他觉得不够妥当,他会强迫你去帮他跟进这件原本他该做的事。当你一旦接收下属所该看养的猴子,他们就会以为是你自己要这些猴子的,因此,你收的愈多,他们给的就愈多。于是你就会有堆积如山、永远处理不完的问题,甚至没有时间照顾自己的猴子,你努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率,却平白让自己的事务成效打了折扣。

具体而言,我们将讨论三种管理时间:

  请把一周事务记录作深刻检讨,并参照以上原则重新规划配置您的事务重心。哲人见一位农夫在砍树,每一斧都只能砍下一小块树皮–斧头太钝了。于是哲人问农夫:“你为什么不把斧头磨快了再砍?”农夫回答说:“我没有时间磨斧头!”这个寓言能给我们什么启示呢?

                                 现身说法

现代心理学研究表明,在决定一个人成功的诸多要素中,居核心与决定地位的是情商,智商只是必要条件而不是充分条件。所以我们在生活中常常看见,学历不高的人总是当上了老板,而高学历的人往往只是打工者。具备高学历并不一定就能成功,它只是具备了成功的可能性而已。

经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上,而不是养一大堆原本属于别人的猴子。身为经理人,如果你能让员工去抚养他们自己的猴子,他们就能真正地管理自己的工作,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作,让整个单位持续良好的运作。

受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作,而且经理若不完成,将迅速受到直接的处罚。

  二、猴子管理时间管理中著名的“猴子”这一概念是由美国的肯尼·布兰查德(KennethBlanchard)、威廉·奥肯(WilliamOncken)与豪尔·伯罗斯(HalBurrows)在其名著《一分钟经理碰上猴子》(TheOneMinuteManagerMeetstheMonkey)一书中提出的。它已经成了“接手他人的当然责任”的代名词。

美国伯利恒钢铁公司总裁查斯·舒瓦普向效率专家艾维·利请教“如何更好地执行计划”的方法。艾维·利声称可以在10分种内就给舒瓦普一样东西,这东西能把他公司的业绩提高50%,然后他递给舒瓦普一张空白纸,说:“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了5分钟写完。艾维·利接着说:“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”这又花了5分钟。艾维·利说:“好了,把这张纸放进口袋,明天早上第一件事情是把纸条拿出来,做第一项最重要的。

【大道理】

翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把它杀了吧!

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求,也将受到处罚,尽管不那么直接或迅速。

  以下作简单引述,以飨读者:

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阿甘的成功,从某种意义上说,拜赐于他的轻度弱智、不懂得计算输赢得失。他唯一做到的就是简单坚持,认真地做、傻傻地执行。很多时候企业里缺的不是“聪明人”,而是这样的“傻子”。


受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用,称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己,被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚,因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作,也就无法对他进行约束。

  为什么有些经理人总是觉得时间不够用,而他们的属下却老是没有工作做?这些经理人也许会辩称:“也许我不应该抱怨别人总是少不了我,也许是我想让自己变成不可或缺,来获得工作上的安全感。”

不要看其他的,只是第一项。着手办第一件事,直至完成为止。然后用同样的方法对待第2项、第3项……直到你下班为止。如果只做完第一件事,那不要紧,你总是在做最重要的事情。”艾维·利最后说:“每一天都要这样做–您刚才看见了,只用10分钟时间–你对这种方法的价值深信不疑之后,叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久,然后给我寄支票来,你认为值多少就给我多少。”

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猴子管理法则:

要应付来自各方面的要求,经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险,所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

  “一分钟经理”大不以为然。他解释说:“不可或缺的经理人会对组织构成伤害,而不是组织内的重要人物,尤其是当他们阻碍到别人的工作时,自认为自己是不可取代的人,通常都会因为他们对组织所造成的伤害,而丢掉官位。”

一个月之后,舒瓦普给艾维·利寄去一张2.5万美元的支票,还有一封信。信上说:“那是他一生中最有价值的一课。”5年之后,这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂。

故事2 永远做最重要的事

法则一:除非说明下一个步骤已经明确界定,否则经理人和员工都不能离开。

经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到:他们大部分时间都花在了下属问题上。所以,我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的,以及经理应怎样做。

  此外,高级经理人不能够冒风险提升在其目前工作岗位上不可或缺的人,因为他们并未培育接班人……你的问题就是猴子。

保持做事连续性

伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普去会见效率专家艾维·利。艾维·利说可以在十分钟内给舒瓦普一样东西,这东西能把他的公司的业绩提高至少50%。

法则二:经理人和员工无论如何对谈,每一只猴子都分配到相应的一个人拥有之后才能结束。

猴子在哪儿?

  谁托着“猴子”?“一分钟经理”以一个极其生动、充分反映生活的例子,来解说这个定义–经过走道时,我碰到底下的一个人,他说:“老板,早安!我能不能和你谈一下?我碰到了一个问题。”我必须去了解下属的问题,于是我就站在走道上听他详细叙述问题的来龙去脉。替人解决问题一向是我的最爱,我专心地听他述说。

有计划地使用时间需要保持做事情的状态。其实,在动态中人的消耗有时候不如静态中的消耗,因为动态中可以不用脑或者用脑很少,这样可以更多凭着直觉做事,实现更好的效能。

艾维·利递给舒瓦普一张空白纸,说:“在这张纸上写下你明天要做的六件最重要的事。”过了一会儿又说:“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”这花了大约五分钟。艾维·利接着说:“现在把这张纸放进口袋。明天早上第一件事是把纸条拿出来,做第一项。不要看其他的,只看第一项。着手办第一件事,直至完成为止。然后用同样方法对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果你只做完第五件事,那不要紧。你总是做着最重要的事情。”

法则三:保险单——在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前,先为它们保个险。

让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时,Jones打招呼道,“早上好。顺便说一下,我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处,引起了他的注意。这两个相同之处是:(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是,经理说,“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。

  当最后我举起手来看手表时,原以为只是短短五分钟的时间,结果竟然是三十分钟。走道上的讨论,耽误了我到达目的地的时间。我对这个问题所了解的,只能让我决定,我必须介入这件事,但我所获得的资讯并不足以作出任何决策。于是我说:“这是个很重要的问题。但是我现在没有足够的时间和你讨论。让我先考虑一下,回头再找你谈。”

这正如在动力与摩擦力平衡之后的物体匀速直线运动一样,动能只是集中在这个平衡点上,所以问题反而简单了,只需要精神集中平衡就好,不必如静止状态的时候要有大的驱动力,并要根据需要考虑动力方向等,反而更耗精神。如动车就是如此,驱动的时候,所耗动能更大。

艾维·利又说:“每一天都要这样做。你对这种方法的价值深信不疑之后,叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久,然后给我寄支票来,你认为值多少就给我多少。”

法则四:照料与检查——企业的成功取决于猴子的健康,因此必须定期为它们做检查,维持它们的身体健康。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后,又在谁的背上?经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说,当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时,他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是
—— 经理从下属那儿接过了责任,并承诺汇报工作进展状况。

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