他们不惜淘汰自己哪怕是市场上卖得正好的产品,与缺乏创新的企业相比

达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。他认为,一个企业要想在市场上总是占据主导地位,那么就要做到第一个开发出新产品,又第一个淘汰自己的老产品。这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。因为人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机,只有先入市场才能更容易获取较大的份额和较高的利润。

90年代以后,家电产品的技术日趋成熟,质量趋同。海尔推出了“一条龙六位一体”的“星级”服务,使它有别于其它家电制造商,并形成差异化优势。
按照波特的竞争优势理论,企业可获得的竞争优势有二种方式是最基本的,即低成本或差别化。海尔和长虹采取了不同的经营战略,但都取得了令人瞩目的成绩。海尔以优质服务实现了差异化,而长虹则以低成本制造取胜。希望通过对他们在经营战略上的某些研究来找寻其成长变化的轨迹,以期对中国家电企业的经营策略有所启发。
不同的发展历史造就了不同的竞争优势
海尔和长虹选择的经营战略同他们的发展道路有密切关系。海尔1984年同德国公司合作,引进德国的生产技术。在创建之初推出了一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:一是制定严格的质量标准;二是严厉处理少数不合格产品。正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施,使海尔优越于其它企业。
90年代以后,家电产品的技术日趋成熟,质量趋同。海尔推出了“一条龙六位一体”的“星级”服务:电话咨询、上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访,“你只需打个电话,其余的事我们来做”。海尔通过“星级”服务使它有别于其它家电制造商,并形成差异化优势。
长虹在20世纪80年代,通过两次技术和设备引进,并对较复杂生产线的仿制和局部开发,复制了十几条生产线。正是这种复制和改进的能力,使长虹用较低的投入迅速形成近千万台的彩电年生产能力,实现了规模效益,以此成为“中国彩电大王”。
长虹以规模效益实现成本领先,以低价渗透市场。而海尔则以优质的服务来赢得顾客。其它家电企业具体采取哪种战略,一部分取决于企业在历史中所处的特定环境,即经济学家常说的“路径依赖”;另一部分取决于企业家的战略远见。
营销组合战略不同
营销组合是由产品、价格、渠道和促销四个要素组成的。由于海尔和长虹的竞争优势不同,两家企业的营销组合也有很大的差异。
1.品牌
品牌是产品策略中重要的组成部分。品牌是一种无形资产,在企业无形资产中,品牌价值可以占到5%-60%。它包含了质量、可靠性、售后服务水平等有关产品的综合信息。由于消费者与经销商之间的信息不对称,消费者的时间和专业知识有限,他们对于专业性很强的产品无法在短时间内做出购买决定。因此,品牌的价值,来源于人们对获取信息成本的节约。他们愿意为有信誉、有品牌的产品支付溢价。
根据品牌资产评估系统,品牌的基本元素为四个支柱:理解,即对品牌的深入了解,涉及消费者的体验,尊重,即品牌受推崇的程度;相关性,即品牌对一个消费者的适合程度,涉及市场渗透程度;差异性,即品牌的不同之处。
海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务和迅速反应市场的能力等因素。海尔连续四年获得“消费者购物首选品牌”第一名,在品牌策略上符合品牌的理解、尊重、相关性的基本元素。
但是海尔也将面临差异化逐渐消失的危机。差异化有三个组成部分——与众不同、杰出特征、独一无二。在与众不同方面,由于家电产品的技术日趋成熟,各厂家在产品质量上相差不大,海尔产品高质量的优势正在逐步丧失;其次是其杰出特征的消退,海尔星级服务被竞争对手迅速模仿,而这是消费者愿意出高价购买这一品牌产品的重要因素;最后,海尔“独一无二”的原创精神正在消退。
长虹用“长虹以产业报国、民族昌盛为已任”树立了具有鲜明个性的“国产名牌”的品牌形象。长虹的品牌策略赢得了消费者的尊重,但在营销组合的另外三个方面略显不足。
2.价格
价格是营销组合中最为灵活的因素。传统的思维方式是以成本作为定价的基础。但真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格,然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。
长虹凭借其低成本优势,掀起了一次又一次的价格战,打跨了众多竞争对手。
1996年,长虹彩电在行业内率先降价,降幅达8%-18%,引爆了彩电行业的价格大战。通过此次价格大战,长虹彩电全国市场占有率由17%上升到27%,国产彩电市场占有率由50%扩大到了80%,从而奠定了长虹作为行业老大的地位。
1998年11月16日,长虹总裁宣布,长虹已控制了70%以上的国产彩管货源;1999年4月3日,长虹又宣布对彩电价格进行全面调整。长虹在这次价格战中迫使一些国产品牌,如牡丹、金星、北京等退出市场,而且一些合资品牌的低端彩电产品也因没有成本优势而退出市场。
长虹引发价格战的目的在于以低价格和低成本策略提高进入彩电行业的门槛,并清除行业内规模小、成本高的企业。
价格战实施的条件是消费者对价格反应要敏感。而目前,由于家电产品的价格下降空间有限,消费者对价格因素已不是非常敏感。价格战的原因是产品的同质化严重,这就要求家电企业对其产品进行差异化创新,其主要方法有:提高产品价值、品牌价值、服务价值和终端价值。
产品价值策略。通过市场细分进行产品创新,其主要方法有:采用新技术,改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。
服务价值策略。通过服务增加产品的附加价值,在同类产品竞争中取得优势。品牌价值策略。消费者往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值,从而从感性上淡化产品的价格。
终端价值策略。终端价值强调的是差异化的终端建设,通过超值的购买体验强化客户终端价值。
2001年,长虹改变了低价策略,推出具有一定技术含量和高附加值的高端产品——“精显王”背投彩电,其销量以100%的幅度上升,2002年超过了1100万台。长虹通过采用新技术来提高产品价值,这使长虹在背投彩电的销量在全球排名第二。
海尔与长虹在价格策略上不同。海尔一贯实施高端价格策略,定位于中高档市场,口号是“海尔的高科技产品不需要低价”。海尔产品的高性价比也将成为制胜关键。在同等价格条件下,做到产品配置比对手高;而相近功能条件下,价格又比对手低。例如,海尔“省、凉、静”空调系列中五大功能就是其它竞争对手所没有的。可以说,海尔抓住了消费者对普及性产品的高要求。
英特尔公司原CEO格罗夫提出十倍速变化的概念。他认为在一个产业的竞争过程中,在一定时期会出现一个特别的竞争因素,这个因素在决定竞争胜负上起着绝对主导的作用。当彩电还是稀缺品时,价格成为十倍速因素,长虹就是抓住了这一时期产业的主要推动因素成为市场的领导者。
2004年的调查数据显示,消费者对家电产品的首要关注因素为产品的技术和品质,其关注比重为85.1%,而对价格的关注程度下降到。这表明在现阶段技术将取代价格成为十倍速因素。未来中国家电市场的竞争将从价格竞争向技术竞争转移,越来越多的家电企业将精力投入到技术研发和新产品开发上。
3.渠道
家电企业分销渠道现状是大部分沿袭了如下几种主要的分销模式:由批发商主导的分销体系;向大终端直接供货;家电企业建立自己的分销网络;实行全面代理制。
由于长虹采取全面成本领先策略,集中精力扩大生产规模,因此,前期采取了融资性区域总代理。优点是:网络覆盖范围大,厂家可以利用经销大户的市场资源来降低市场风险;管理形式简单,成本低,内部控制有效,厂家可以较容易实现大量销售。缺点是:第一,厂家与经销大户关系不稳定,容易受到市场竞争和波动的影响。第二,各经销大户主要采取价格方式进行竞争,损害厂家利益。第三,中间商过多,造成厂家远离市场与消费者,拖延了反应速度。
在长虹与这些大经销商如郑百文的合作中,这些缺点就暴露出来。郑百文在确立了自己在全国的总经销地位之后,在渠道、网络的构建上不如当初积极;在产品的促销上,也不像初期愿意给予大量投资,在售后服务上,也显得越来越欠缺,许多方面不受长虹控制,这就大大限制了长虹彩电的全方位市场推进。1998年长虹对销售策略做出重大调整,放弃单纯依靠大批发商的营销体制,改为大中小并用、专卖店结合的办法,全方位进军市场。
海尔家电采用向大终端直接供货和自建分销网络的方式。从1999年开始实行分公司管理,直接面对终端零售商。在全国每个一级城市设有海尔工贸公司;在二级城市设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作;在三四级市场按“一县一点”设专卖店,与区域代理制相比,直供分销模式取消了中间流通环节,降低了销售通路的成本,使厂家真正拥有了自己的零售网络。
对中国50个城市消费者的研究表明,消费者对家电专业连锁渠道的认同程度持续上升,2004年,有68.2%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道,而2000年时对家电专业连锁渠道的选择比重还不到20%。

企业在市场竞争中输赢的关键在于其核心竞争力的强弱,而实现核心竞争力更新的惟一途径就是创新。

  一家企业要在市场中总是占据主导地位,那么就要做到第一个开发出新一代产品,第一个淘汰自己现有的产品。

  1. 促销
    促销包括品牌促销、渠道促销和最终用户促销等方面。而促销方式与销售渠道的选择有关,如最终用户的促销往往由厂家和经销商共同决定,在此不多做叙述。
    结论
    以上通过对海尔和长虹经营战略的比较研究,我们可以得出如下结论:成本领先战略的企业,要加强对经营成本和内部能力的把握,持续的低价策略才有实现的可能性。根据家电形势的发展,采取提高附加值的战略有很大的发展空间。每家企业要根据自己长期积累的独特经验和对家电市场发展趋势的判断,确立自己的经营战略。(end)

一项权威的调查显示:与缺乏创新的企业相比,成功创新的企业能获得20%甚至更高的成长率;如果企业80%的收入来自新产品开发并坚持下去,五年内市值就能增加一倍;全球83%的高级经理人深信,自己企业今后的发展将更依赖创新。

  提出者:英特尔公司副总裁达维多

–福特公司创始人亨利;福特

  点评:要保持领先,就必须时刻否定并超越自己。

2、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力

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