主要是该集团公司的老板没有正确运用好授权管理的艺术,奥门新浦金提利昂·兰尼丝特可以说是一个有着大智慧的领导者

奥门新浦金 1

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企业授权的前提是有效监控:

韩非子说:“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智。”这句话把管理者划分为三个层次:

  一个累坏了的管理者,是一个最差劲的管理者。

拖延了三个月后,流量担当的HBO大制作剧集《权力的游戏》终于回归了,“龙母”丹尼莉丝登陆龙石岛、“二丫”艾莉娅超燃复仇、“囧”雪诺封北境之王、“疯后”瑟曦君临称帝……多方势力开始集结,危机四伏下的维特斯洛大地仿佛正在经历大战前的宁静……

案例A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企业,由于集团公司业务经营规模的扩大,2001年开始,集团公司老板决定将A公司交由企业聘请的总经理及其经营管理层全权负责经营管理。其间,公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事务,同时,既没有要求玩具企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况,也没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求,只是非正式承诺如果企业盈利了,将给企业的经营管理层奖励,至于具体的奖励金额和奖励办法也不明了。而且,企业没有制定完善的规章制度,采购、生产和销售甚至财务全部由玩具企业的总经理负责。经过两年的经营,到2003年底,问题出现了。公司老板发现。玩具企业的生产管理一片混乱,账务不清,在生产中经常出现用错料、装错模、次品率过高、员工生产纪律松散等现象,甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托加工费不入账等问题。同时,因为账务不清,老板和企业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词,老板认为这两年公司投入了几千万元而没有得到回报,属于企业经营管理不善。而企业经营管理层则认为这两年企业已经减亏增盈了,老板失信于企业的经营管理层,没有兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。面对企业管理中存在的问题,老板决定将企业的经营管理权全部收回,重新由自己亲自负责企业的经营管理。于是企业原有的经营管理层一下觉得大权旁落,认为老板对自己不信任,情绪低落,在员工中有意无意散布一些对企业不利的消息,使得企业人心涣散,经营陷入困境。案例分析授权是企业管理者最重要的能力之一,授权不仅是一门科学,也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业管理者和领导者的管理才能,正如韩非子所说“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智”。敢于授权并善于授权,既是一个管理者成熟的表现,又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果一个企业领导者能够运用好授权艺术,发挥授权的效用,不仅有利于与下属建立良好的信任关系,激发员工的工作积极性,提升团队的战斗力;而且,正确的授权可以使企业领导者从繁杂的事务中解脱出来,博采众长,集思广益,决策更加科学化,使集体的力量得到充分发挥,推动高绩效团队的形成。但是,如果授权管理运用失当,也可能会使下属的权力膨胀,失去控制,轻则使企业的利益受损,重则可能使企业陷入绝境,甚至导致企业破产。也就是说,授权在给企业带来利益的同时,也存在巨大的风险。本案例中,集团公司的老板本意是想通过授权使自己能够从企业日常经营管理活动中解脱出来,将员工特别是经营管理层的积极性调动起来,但是,事与愿违,不但没有达到预期的效果,反而使企业经营管理陷入困境。究其原因,主要是该集团公司的老板没有正确运用好授权管理的艺术。走入了两个极端,一个极端是在2001—2003年之间,把授权当作是放任不管,在实施授权管理的前提条件不完全具备的情况下,对企业经营管理层的“授权过渡”,导致企业管理混乱,在企业经营管理的一些重要环节出现权力真空;另一个极端是在2003年底之后,公司老板发现企业经营管理中存在的问题后,又将企业的经营管理权全部收回,“授权不到位”束缚了企业经营管理层的手脚,挫伤了企业员工的工作积极性。其实,正确的授权不是放任不管,也不是将权力绝对的无原则的下放,更不是弃权。正确的授权应该是相对的、有原则的,是在有效监控之下的授权。1.授权的前提是有效监控所谓授权就是领导者把自己的权力授予他人一般是下属去行使,使被授权者在一定的范围内有处理问题的自主权。从理论上说,被授权者在得到行使权力的同时,也必须承担起相应的责任。但是,被授权者一旦得到了授权,就可以在其被授予的职权范围内行事,意味着被授权者有很大程度的自主权和独立性,由此,被授权者可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成其应该完成的任务,实现其必须达到的目标;另一方面,被授权者也可能会滥用权力,做一些与企业目标要求不一致的事情,使企业的发展偏离原定的目标或轨道,更有甚者,有些被授权者还可能利用得到的权力谋取私利。“没有监控的权力必然滋生腐败”。好的制度,可以使坏人变成好人,坏的制度则使好人变成坏人。对于授权者来说,在授权时既没有建立有效的监控机制,也没有采取相应的监控措施,就等于弃权,实际上是放任或助长被授权者滥用职权,至少给被授权者滥用职权提供了方便。授权者必须清醒地认识到,组织内部自上而下的授权,职权是可以向下移动的,但领导者的责任是绝对的、不能转移的。在授权管理中,

  近几年来,全球企业正在经历一场转折,即从以前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式,逐步被分权和授权的方式所取代,随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行,公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的,而且对于组织的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来,从而有利于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味:“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力;同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才,企业的发展就会如虎添翼,取得更大的成功。

下等管理者——只能“尽己之能”,什么事都是自己干。

  提出者:英国证券交易所前主管N·古狄逊

这部神剧中,不同的老大有不同的特点,本季作为龙母的“国王之手”回归的“小恶魔”提利昂·兰尼丝特可以说是一个有着大智慧的领导者。出身不俗的提利昂,将大智慧包裹在他侏儒的身躯内、隐藏在他丑陋的外表下。作为凯岩城真正的继承人了,初任国家首相,他就表现出了不凡的王者领导风范,同时还没耽误自己喝酒吃肉、娱情娱乐的潇洒生活。

  英特尔也十分注意对员工进行授权。在他们看来,授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时,它才会起到较强的杠杆作用,而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。总裁葛鲁夫认为,主管把自己喜欢的工作分配出去,可以更加得心应手地对这些分排出去的任务进行监督,并确保他们按计划执行。

中等管理者——只能“尽人之力”,让别人在自己的指挥下去执行。

  点评:管理是让别人干活的艺术。

而看看自己,你是不是那种恨不得一天有48小时可用、忙得分身乏术的上司?你是不是常常怕员工们做不好这个做不好那个、以致把大事小情都往自己身上揽?

  在英特尔的日常管理中,处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为:一个经理应当持有项目原材料的存贷,这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明,要是没有这些存贷,经理们就会无所事事,从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的,员工们的积极性和创造性将会受到重创。所以,他认为:对于一个经理或是主管来说,保证适度放权,并花一定的时间去计划咨询或协调员工之间的关系,并在适当的时候加以督导,那么下属就会及时地去调整工作状况,这种局面非常有利于公司的高效运作。

上等管理者——可以“尽人之智”,发挥别人的聪明才智,替自己去决策、指挥和执行。

  在现实生活中,我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额,恨不得一天有48小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙,但是又怕他们做不好,以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”,但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事,而是要管理者管理别人做事。

英国证券交易所前主管N·古狄逊提出的“古狄逊定理”,简单粗暴地说——别埋头苦干了!一个累坏了的管理者,是一个最差劲的管理者!

  适当放权既能给下属留下发展自己的空间,又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作,提高整个团队的工作效率就顺理成章了。

早在春秋战国时期,那时的国君就经常通过加大授权来增强臣属的忠诚,鼓励他们发挥自己的才华。最著名的莫过于秦孝公举国托于卫鞅,给予他最大的权力,全权操作秦国变法,自己却隐身幕后,为他排除一切障碍,充当那个坚定的支持者。

  有些管理者把困难工作留给自己去做,是因为他们认为别人胜任不了这种工作,觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此,管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作,而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点,一方面是给下属成长的机会,增强他们的办事能力,另一方面是要懂得授权。

包袱一

  授权并非一蹴可成,不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作,彼此态度诚恳,相互沟通了解。在授权的时候,授权者必须有心理准备,明确授予下属完成任务所必须的权力和责任,使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后,就要让接任者依他自己的方式处理事情,不要随意干涉,并且随时给予支持、扶助。合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利,在受权者出现不可原谅的错误时,随时取消他的受权资格。

秦孝公是当之无愧的“上君”,也是现代管理者应该学习的楷模。授权给能干的下属,让他们帮自己管好企业,做好工作,为自己节省大量的时间精力,去思考企业的未来,这既是管理者成熟的表现,也是我们驾驭团队、管好人才的先决条件。

  美国著名管理学家哈默为我们提供了这样一个实例:

“我是无所不能的”

  合理的授权,有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性,激发下属的工作情绪,增长其才干,使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”,使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才,利用人才,锻炼人才,使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

抛弃“一把手文化”

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