这里面核心的七个市场营销常识今天与大家进行分享,两大可乐公司的原液从来没有降低过价格

图片 6

根据美国哈佛大学商学院教授迈克.波特关于行业竞争分析的理论,替代产品对所替代产品的赢利水平具有终极限制作用。软饮料行业的替代产品是几乎不需要钱买的水,但是为什么可口可乐和百事可乐公司能够创造巨大可乐市场和很高的赢利水平?两大可乐公司的原液从来没有降低过价格,但是在开拓中国市场的过程中,两大公司都不同程度地降低了原液的价格,从而使它们在中国的灌装厂有比其他地区灌装厂更加高的毛利率,为什么两大可乐公司需要做这样的战略调整?可口可乐公司和百事可乐公司进入中国市场的战略基本相同,为什么可口可乐公司在中国的市场占有率一直高于百事可乐?这些就是本案例分析所要回答的主要问题。1999年5月至7月期间,我在清华大学经济管理学院为该院97级EMBA的学生分析这个案例。通过对这个案例的分析,我和我的学生们都非常深入地了解了这两个世界级企业是如何运用行业竞争分析的方法,选择自己的竞争战略和国际化战略;欣赏了这两个世界级竞争对手是如何进行“良性竞争”;最为重要的是感受到了核心专长和企业战略的力量。

根据美国饮料行业刊物《饮料文摘》数据,美国碳酸软饮料销量连续11年下跌。中国饮料工业协会数据显示,近年来,国内市场对“年轻化、健康化、颜值化”等潮流品类和产品的需求增加,我国碳酸饮料产量在2014年达到1810.66万吨的巅峰后,已经是连续三年负增长。从各品种占饮料总产量的比重来看,2017年碳酸饮料占比已经跌破10%。根据启信宝的数据显示,可口可乐投资有限公司从1995年成立至今已经有了二十多年的历史,成为了中国最有名的饮料品牌。

图片 1

  在筑墙之前应该知道把什么圈出去,把什么圈进来。

两大“可乐”为何能垄断市场?

图片 2

  在拿到第二个以前,千万别扔掉第一个。

威乐书院

  提出者:美国思想家W·P·弗罗斯特

从一定意义上说,水是软饮料的替代产品。在西方先进国家中,这种替代产品具有两个与众不同的特点,一是水基本上可以说是不要钱买的,二是水的供给非常方便。例如在美国许多公众场所装备有免费和自动的水龙头。按照一般的道理,软饮料行业根本不可能有这么大的市场,也不可能产生出象可口可乐和百事可乐赢利这么高的世界级企业。但是这两个公司偏偏开始于美国,而且创造了那么大的市场规模和赢利率。案例需要回答的第一个问题是为什么软饮料行业,尤其是可口可乐和百事可乐公司能够创造了那么大的市场规模和赢利率。
为了回答这个问题,我们采用了美国哈佛大学商学院教授迈克.波特创造的行业竞争结构分析模型。按照他的观点,一个企业的赢利水平主要取决于其所在的行业的赢利水平,而一个行业的赢利水平取决于行业竞争的强度以及决定强度的行业竞争结构。经过对软饮料行业,尤其是美国可乐市场竞争结构的分析,以下五个方面的结构因素是决定软饮料行业,尤其是两大可乐公司能够有巨大市场和高利润率的根本原因。而这五个方面的因素主要不是由行业本身的技术特点决定的,而是这两大公司通过自己的战略选择和行动创造的。
、其他企业进入这一行业障碍高。两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史,长期和巨大的广告投入,历史和广告的影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。两大公司领先占据有限的货架、售货机,而且几乎做到让消费者随手可得,那么就为后来者制造了巨大的障碍。特许经营制度,使两大公司不用巨大投资就获得了巨大的生产规模效益。每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两大公司。
、有限制行业内部竞争。美国软饮料行业内部基本上可以说只有两个竞争者。但是这两个品牌在顾客感受和印象上的差异很大;两个公司多年以来的竞争主要是围绕着货架、广告、下游产品、DSD等,从来没有把原液的价格作为竞争或者战斗的手段。这就是说,两大公司多年以来的“战斗”主要是发生在各自的罐装厂之间。两大公司之间的战争为什么没有失去控制呢?原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方,而是获得短期优势和利润;两大公司在竞争策略方面相互模仿和学习;而且在动态竞争的过程中从来都是“适度反应、对等模仿”。结果两个大公司共同赢得了可乐战。
、锁定的购买者。两大可乐公司的购买者是谁呢?首先是灌装厂。灌装厂被两大可乐公司锁定的原因不仅仅是因为它们签定了特许经营合同,而且是因为它们几乎没有其他的选择。其次是最终消费者。据说美国10%的可口可乐消费者每年消费了该公司50%的销售量。
、“秘密的配方”。有人说,两大可乐公司之所以对供应商有那么大的讨价还价的权力,主要是因为他们有秘密配方,因此没有人知道自己是两大公司的供应商以及是多重要的供应商。虽然我们不能够肯定这种说法是否属实,但是我们所知道是每罐可乐原液的生产成本大约只有3美分。当然我们还应该看到两大可乐公司在各个方面的规模效益以及由此所产生的巨大的讨价还价的能力。

从加速推出非碳酸产品、收购Costa,到涉足酒业务……近年来,可口可乐的新闻屡见报端,其内容大都是与碳酸饮料无关的业务布局,可见这位碳酸饮料巨头转型之迫切。

  提出者:美国管理学家P·S·费斯

这篇文章,会讲一些品牌管理,老师分享了一个关于市场营销的思维工具箱,这里面核心的七个市场营销常识今天与大家进行分享。这七个常识,是一个渐进的过程,从抽象到定位再到具体的营销推广方法,从营销的战略到营销的策略。

  点评:有准确的定位,才能赢得市场。

可乐原液为何在中国降价?

其实可口可乐不好卖了是意料之中的事情,作为一种神奇的“肥宅快乐水”,可口可乐可谓是经久不衰,是世界饮料产业最成功的象征。但是,正如同最近大名鼎鼎的甲壳虫汽车停产,可口可乐同样也面临着品牌老化的问题,毕竟对于一款已经经历百年的饮料,无论是他的口味还是他的定位都出现了问题。

  点评:步步为营,方可百战百胜。

01

  要筑一堵墙,首先就要明晰筑墙的范围,把那些真正属于自己的东西圈进来,把那些不属于自己的东西圈出去。实际上,做任何事情之前,我们都要有一个清晰的界定:什么能做,什么不能做;接受什么,拒绝什么……做人如此,做企业也是如此。我们一定要清楚我们适合做什么,不适合做什么。要是盲目跟风,轻则会竹篮打水,重则会全军覆没。

从对美国和世界其他市场原液生产行业和灌装行业的行业竞争结构的分析中可以明显看出,可乐的原液生产者的毛利率确实应该比灌装生产者的毛利率要高。但是非常有趣的发现是两大可乐公司在过去的历史上从来没有降低过美国市场上的原液的价格,但是却在进入中国市场的过程中降低了自己原液的价格。为什么两大可乐公司要

图片 3

  在激烈的市场竞争中,计划和调查有时并不能保证做出最好的决策。环境在不断的变化,竞争对手的行为也并非总能预测,消费者的行为也充满了不确定性和非逻辑性。要想在竞争中立于不败之地,就要做到在拿到新的东西之前,千万别放掉你手中的东西,尤其是手中的东西对你来说很重要时更应该如此。

首先,我想请大家思考一个问题:你觉得做营销,想清楚你的首要问题是什么呢?

  在现实生活中,没有一个企业能够获得整个市场,至少不能以同一种方式吸引住所有的购买者,因为购买者实在太多、太分散,而且他们的需要和购买习惯各不相同。此外,企业在满足不同市场部分的能力方面也有巨大差异。因此,每个企业都必须寻找到最适合自己的市场,而不是试图满足整个市场。做自己擅长做的事,你才能取得成功。

原先,可口可乐定位的是给大多数人提供一种大家都买得起的饮品,所以对于口感的要求比较高,但是对于是否那么健康,以及糖分的关注度都没有那么高,这也是为什么可口可乐在过去的一百年会那么受欢迎,但是在现阶段,可口可乐的定位其实已经和大多数人的观念产生差异,变成了一种不健康饮品的代表。

  可口可乐与百事可乐同是全球著名的碳酸饮料生产商。在二十世纪商战史上,没有比可口可乐与百事可乐更激烈更扣人心弦的市场争夺战了。这两家占世界饮料绝对主导地位的美国企业,在全球范围内,掀起了一场旷日持久的世界大战,可口可乐稳守反击,百事可乐攻势如潮,谱写出了一曲曲波澜壮阔的商界传奇。正是在两强的争夺战中,本来有着绝对优势的可口可乐由于自己的错误决策,而痛失了自己的绝对老大地位。这一切都源于可口可乐对自己处方的一次不明智改变。

这个是市场营销的第一个常识。

  弗纳斯姜汁酒是一种酱色、温和的软饮料。对许多与弗纳斯一道长大的底特律人来说,弗纳斯姜汁酒无与伦比。他们凉着喝,热着饮;早晨喝,中午喝,晚上还喝;夏天喝,冬天也喝;喝瓶装的,也在冷饮柜台喝。他们喜欢气泡冒到鼻尖上痒痒的感觉。他们还说,如果没尝过上面浮有冰淇淋的弗纳斯姜汁酒就算白活了。对许多人来说,弗纳斯姜汁酒甚至还有少许疗效,如:他们用暖过的弗纳斯姜汁酒来治小孩吃坏的肚子或者缓解疼痛的喉咙。对绝大多数底特律成年人来说,弗纳斯那种熟悉的绿黄相间的包装带给他们许多童年时的美好回忆。

图片 4

  20世纪80年代,可口可乐与百事可乐打得不可开交。1983年,可口可乐的市场占有率为225%,百事可乐为16%。1984年,可口可乐是218%,百事可乐是17%。同期市场调查结果表明:百事可乐是一家年轻的企业,具备新的思想,富有朝气和创新精神,是一个发展快,赶超第一的企业。不足之处是鲁莽,甚至有些盛气凌人。可口可乐得到积极的评价是:美国的化身,可口可乐是“真正”的正牌可乐,具备明显的保守传统。不足之处是迟钝,自命不凡,很有社会组织的味道。

几年前哈佛大学的顶级管理学者做过一项调查,调研了在美国市场上一年里上市的三万多个新品。结果显示,有超过95%的新品都是失败的。

  在美国的软饮料家族中,弗纳斯姜汁酒不要说与可口可乐和百事可乐等巨头无法相比,就是与彭伯、七喜和皇冠等这些第二层次的品牌比也有相当的差距。但是,在竞争激烈的市场中,可口可乐为保住自己的优势每年要花掉近35亿美元做软饮料广告,而弗纳斯只花100万美元就能顽强地存活下来。为什么?而且,与别的品牌的产品多样化相比,弗纳斯只有两种形式:原汁的和低热量的。可口可乐巨大的销售推销力量以大幅折扣和促销折让摆布着零售商;而弗纳斯只有小额市场营销预算,并且对零售商没有多少影响。如果你能幸运地在当地超市里找到弗纳斯姜汁酒,它通常和其他特殊饮料一起被藏在货架的最底层。甚至在公司有很大把握的底特律市场,零售店通常也只给弗纳斯少许货架面,而许多可口可乐品牌会有50%到100%的货架面。

其次,可口可乐与新时代潮流的差异,可口可乐毕竟是一款一百多年的老饮料了,虽然经典但是毕竟不是新潮的东西,这对于追求新潮的年轻人来说实在不是什么好事,这也是为什么可口可乐会越来越不受年轻人的欢迎。

  运用自己的年轻优势,百事可乐掀起了对可口可乐的新一轮冲击。经过精心策划,著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做“白纸”的备忘录,它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领,打出了“奋起吧,你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号。这个口号既迎合了年轻人追求时髦,想摆脱老一代生活方式的叛逆心理,又吸引中老年人想显示自己仍富于青春活力,而把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表。

什么原因?有些人可能觉得这些失败的新品,是因为没有经过市场调差盲目上市的。其实恰恰相反,这些新品的市场营销人员都投入了大量的营销费用做市场调研,了解消费者的需求,那么问题到底在哪?

  但是,弗纳斯不仅生存了下来,而且繁荣兴旺!这是怎样办到的呢?弗纳斯与很多企业不同,它不是通过扩大企业规模或是延长企业战线来应付竞争,求得生存。它没有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量,而是在市场中“见缝插针”,做自己最擅长做的买卖。它集中力量满足弗纳斯忠实饮用者的特殊需要。弗纳斯明白它永远不可能真正挑战可口可乐以获得软饮料市场较大的占有率。但它同样明白可口可乐也永远不可能创造另一种弗纳斯姜汁酒。只要弗纳斯继续满足这些特殊顾客,它就能获得一个虽小但能获利的市场份额。而且,对这个市场中的“小”是绝对不能嗤之以鼻的,因为1%的市场占有率就等于5亿美元的零售额!因此,通过抓住难得的市场机会,选择合适自己的市场位置,弗纳斯在软饮料巨人的阴影下茁壮成长。

图片 5

  百事可乐的这一举措形成了一股强烈的冲击波,极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位,至少在可口可乐公司的人看来是如此。措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的“百事新一代”,耗资400万美元,于1985年5月修改了沿用了九十九年的“神圣配方”,推出了“新可口可乐”。然而,“新可口可乐”的推出,却使可口可乐走向了险象横生的深渊。后来的事实证明,在与百事可乐竞争的生死存亡的关键时刻,可口可乐犯了一个致命的错误。

图片 6

  作为小企业的弗纳斯姜汁酒只做自己擅长做的事,从而在竞争激烈的美国软饮料竞争中为自己赢得了不可取代的地位。同样,作为大企业的日本电子家电业巨头松下,通过对产品定位的重新考虑,毅然退出了大型电脑领域,从而为公司免去了潜在的不少无谓消耗。

第三,可口可乐的竞争对手越来越多。在饮料市场上由于极低门槛,大多数企业都可以轻松地进入,从而导致了市场的竞争日益激烈,可口可乐毕竟不是无敌的存在,市场竞争者越多,其受到的挑战自然也就越大。

  在新配方推出之前,可口可乐公司在美国和加拿大的几大城市做了27万人次的广泛调查。调查结果表明:无论是美国人还是加拿大人,他们都想追求一种新的生活方式,他们认为可口可乐的古老配方在百事可乐的推波助澜的攻击下,缺乏竞争力。正是在这次调查的基础之上,“新可口可乐”推出了。与此同时,可口可乐公司宣布停止老配方可乐的生产销售。

其实问题出现在看待市场的方法上。营销有一个基本方法叫“STP”:即“市场细分、目标市场和市场定位”。

  在做出这个决定前,松下已经在大型电脑的制造方面投注了十几亿日元的资金,并且已经研制出了样机,达到了实用化的程度。但是,松下公司经过调查后发现,当时小小的日本,就有包括松下在内的7家公司在从事大型电脑的科研开发,而市场却远不那么乐观。继续下去,松下根本就不会有多大利润空间,反而会形成恶性竞争的不良局面。于是,1964年,松下作出了从这里撤退的决定!果不其然,后来,家用、小型电脑长足发展了,惟独大型电脑却比较冷清,这一事实充分证明了松下这一历史性的决定是正确的。

  新产品推出后,可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话,更有许多消费者上街游行,强烈抗议新产品对他们的背叛。百事可乐公司更是火上浇油地推出了“既是好配方,为何要改变”的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国,终因自己的连连失误,加上竞争对手的咄咄逼人,陷入空前的危机之中。

这个方法实在几十年前提出的,现在仍旧被很多公司广泛采用。在使用这个方法的时候,大部分公司都会通过常用的思维来细分市场,比如:消费者的人口统计、年龄收入、地域受教育水平、现有市场产品的品类、价格区间等信息。

  要想在竞争中立于不败之地,企业就一定要对自己有一个明确的定位。该干什么,不该干什么,心里一定要有底。要是不顾自己的实际情况,什么都想做,什么都想上马,还美其名曰规模经济、赢家通吃,那么到时苦的只会是自己。

  新可口可乐的推出忽视了一个重要的因素:人们对名品牌的感情支持度。可口可乐一向被作为美国精神的象征而为大多数美国民众所接受。新产品的推出,伤害了许多消费者对老品牌产品的忠诚。他们认为可口可乐已不再是真正正宗的产品了,它太小家子气,百事可乐发动的一小点攻击,就使他乱了阵脚。这样做纯粹是在自己贬低自己,同时也侵害了消费者的尊严。

通过这些信息,会选择出来一个目标市场,企业再进行相应的产品研发,再制定价格。

  面对四面楚歌,可口可乐被迫宣布恢复原有配方,并将其命名为古典可口可乐,并在商标上标明“原配方”。新可口可乐则将继续生产销售。这样,一路狂跌的公司股票才重新得以回升。

02

相关文章

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注