已经成为老老板们最关心的问题,而不是让继承人适应你所处的环境

  培养接班人对一个企业的发展作用重大,它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源,使企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂;它能有效地降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。同时,一个完善的培养接班人制度可以让公司的员工感到自己会有公平的提拔、升迁机会,这对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显的作用,从而为企业长远的、健康的发展提供人才。中外无数企业的事例已经向我们证明了这一点。

“功盖三分国,名成八阵图。江流石不转,遗恨失吞吴。”这是唐代大诗人杜甫对三国名臣诸葛亮的一生的总结诗篇。在这首诗中可以看出,杜甫对诸葛亮运筹帷幄的雄才大略极尽敬仰之情,同时,又对诸葛亮“鞠躬尽瘁,死而后己”、后继无人的晚年惨境极尽惋惜之意。诸葛亮用自己的忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的精神,协助刘备匡复汉室,成就蜀国霸业,治理“天府之国”,他的历史功勋是有目共睹的。然而,他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队伍,致使出现“蜀中无大将,廖化充先锋”的无奈局面,不仅自己落得个“出师未捷身先死,常使英雄泪沾巾”的悲惨结局,也使蜀国成为了三国中最早灭亡的一个王朝。领导一个企业和领导一个国家的道理是相通的。从“成也孔明,败也孔明”的历史经验教训中,我们不难看出,企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的接班人,这是确保企业基业常青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说:“以我办联想的体会,最重要的一个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导者最重要的任务了。”那么,领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的接班人呢?一、制定接班人培养计划杰克?韦尔奇说:“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见,企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程,必须高瞻远瞩,提前筹划,做好计划。一般来讲,接班人计划有以下几个环节组成:1.确定接班需求根据企业发展战略,要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人?需要多少接班人?应该建立一个怎样的接班人储备库?各个层级的接班人,比如:最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等,应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条?在这个过程中,明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准,不过要进行细化明确。比如,联想就提出了“一匹好马,十项全能”的接班人素质标准:很强的适应能力;很强的学习能力;很强的总结能力;很强的沟通能力;很强的决策能力;正确认识自我的能力;顾全大局;实事求是;敢于承担风险,敢于面对困难;勤奋、吃苦。而万科王石选接班人的标准有三个:第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间,对公司很了解;二是他有某些方面的专长;三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产,但必须懂如何带一个团队。在接受记者采访的时候,正值用友集团的总裁何经华辞职,王石对此的评价是:“我不会用空降兵做一把手。”2.盘点人才状况根据接班人素质标准要求,要认真筛选、考察现有人才的基本状况,比如个人简历、业绩记录、工作经验、教育背景以及职业兴趣等。在此基础上制定接班人储备库。在评价人才素质的时候,对每一个后备人才的价值观的判断很重要。GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9条:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司进行培养的主题,也是招GE招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才,就是重点培养对象;有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的,GE会给他们一定时间和机会,进行培训。一个价值观与GE不相一致的候选人,即使是一上任就可以带来利润的老手,GE也绝对不会录用。3.实施开发计划接班人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。根据我们国家的实际情况,特别是家族企业,内部提拔培养已经成为多数企业的基本渠道和方法。1993年,红豆集团创始人周耀庭,将初有规模的红豆集团分成八块,由八个企业元老各自执掌一块,大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原则是“10年干下来,看谁发展得好,就由这个人接班。”在这8个人当中,周氏家族成员占了3名。之后,周耀庭对这些接班人都进行了有目的的培养和开发。比如,他的长子周海江被送到中央党校学习,学习了知识,拓展了人脉;1995年5月,红豆集团作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业的惟一代表,应邀出席了江泽民总书记在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会。这次本应由周耀庭出席的会议上,大家看到的却是周海江。让周海江这样一个不到30岁的年轻人参加如此高等级的会议,应该是周耀庭看好大儿子的一个相当明确的信号。两年后,周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理。此次赴美学习的江苏省16名企业家中,周海江是惟一来自乡镇企业的代表。10年之后,周海江不负众望,从8个竞争者中脱颖而出,他主管的企业发展成了一家上市公司。成绩有目共睹,周海江顺理成章地接任红豆集团掌门人。二、形成接班人制度接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件,在接班人上没有一个明确的说法和规矩,必然造成无章可循,领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人,势必影响接班人的质量,也极易造成内部权力争斗,产生内耗,甚至危机企业的命运。香港传奇家族企业李锦记,从1888年创立,如今已经传到了第四代,企业仍在健康发展,挑战了家族企业“富不过三代”宿命规律,这与李锦记的接班人制度是分不开的。1972年,李锦记第三代传人李文达接掌企业。李文达认为,家庭不和睦,事业就会散掉。很多家族都是以生意为核心,结果家族出了问题,生意跟着受挫,而李锦记是以家族为核心,只把生意看成家族的一部分。所以李文达定下规矩:第一,结婚后只能有一个家庭,否则要退出董事局;第二,不能离婚,否则也要离开董事局,股份可以保留,但不得参与任何决策。目前,李氏家族的第五代正在成长,李文达特别规定,公司可以负担第五代全部教育费用,但他们至少要读到大学毕业,并在其他公司工作三年,通过考试才能进入公司,而且必须从基层做起。而GE的选择接班人制度和程序更是严密和系统。首先提前几年拟出一个候选人名单,这个名单是保密的,甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后,公司会密切注意候选人的一切动向,所有董事都会对候选人选进行考察和打分。正是通过这种方式,韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人,而这个选择过程早在1994年时就开始了。在GE2001年股东大会上,杰克?韦尔奇在退休前向股东们作最后一次的汇报,他充满激情地说:“GE在全球搜寻、培养最优秀的人才,就我而言,十年以来我一直在寻找的一个最佳主意就是谁将接任我成为公司下一任董事长。我日益坚信这二十年来我找到的最佳主意,就是在你们各位董事的积极赞同之下来推举杰夫?伊梅尔特,担任你们下一任董事长兼首席执行官。我相信杰夫和他的优秀班子,将把GE带到一个我们在今天还只能梦想的发展高度和优秀水平。”三、多管齐下,全面培养孟子说:“舜发于畎亩之中,傅说举于版筑之间,胶鬲举于鱼盐之中,管夷吾举于士,孙叔敖举于海,百里奚举于市。故天将降大任于是人也,必先若其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难,这是承担百年基业大任不可或缺的炼狱过程。所以,培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验,也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。1.精心设计培养路线李嘉诚在接班人培训上可谓是煞费苦心。在他的两个儿子李泽钜、李泽锴兄弟长到八九岁时,李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技知识,他将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱,是他在课余兼职,通过自己的劳动挣来的。兄弟二人完成学业后,李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作,而是让他们俩去了加拿大,一个搞地产开发,一个去了投资银行。这兄弟俩在异国他乡小有成绩回到香港,先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄,并逐渐担任了重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职,而李泽楷则在和黄工作一段时间后,出去另创电讯盈科,并在之后的收购战中一举成名。2.分槽喂马,各尽所能在经过柳传志长期培养观察之后,杨元庆和郭为分别进入了他的接班人视野,可是这也让柳传志大伤脑筋。使用其中的一个人,肯定会为自己和联想培养另一个强劲的对手;而“一山不容二虎”又是不能回避的客观事实。经过深思熟虑之后,充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制,分槽喂马”的决策,将联想分拆为二,2001年3月,联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此,深孚众望的“双星少帅”一个掌控联想的现在,一个掌控联想的未来,曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在柳传志老练的运作之下终于以中庸圆满的喜剧方式尘埃落定。3.言传身教,授权授责1995年,方太集团老板茅理翔就把“赌注”押在了儿子茅忠群身上,他有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心,按照茅理翔的说法就是“带三年,帮三年,看三年”。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子,让他熟悉企业的运作,并组建自己的小团队;第二个三年是经销权的下放,获得圈内的认可和市场的认可;第三个三年则是管理权的下放,让他更好地掌管企业。事实证明,茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报,茅忠群没有辜负父亲的厚望,逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。回顾那段培养儿子的经历时,茅理翔说:“那时,我也不管他烦,每天都找儿子谈话,恨不得把自己那点料都给他讲完了。经常谈到晚上11点多。”尽管茅忠群比父亲具有很多的现代思维,但他至今都在说:“父亲的唠叨让我少走了很多弯路,以至现在我也爱在下班后找员工谈话,就是那时养成的习惯。”而万象集团鲁冠球培养儿子的过程也受人称道。儿子鲁伟鼎接受中学教育后,鲁冠球特地把他送到新加坡学习了半年企业管理。回来后就开始每天带着他一起上下班,手把手教他如何处理企业的各种事务。1992年底鲁冠球就把儿子推上了集团副总裁的位置,1994年出任集团总裁,5年后又到美国读书,后来,鲁伟鼎出任集团CEO。4.赛马中相马联想柳传志在培养接班人的过程中,总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即:你要想当好裁缝,最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服,就要从轧鞋垫开始,慢慢再轧衬衫,最后才是做西服。郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想,其间做了12项不同的工作。郭为从1988年到2000年,每年都会换一个新的工作岗位,这既是联想不断发展的业务需要,也是在“折腾人”锻炼人的一种方法,从而在赛马中识别好马。百事可乐从20世纪90年代开始,CEO就要花1/3的时间去培养人。例如,当百事可乐想投资中国时,他会把这个投资行为当成培养人的工具来使用:通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人,然后把他们派往中国做调查分析。这10位精英要回答公司:去中国投资到底行不行。然后,由公司副董事长亲自带队,告诉他们应该怎么去做?怎么分析?怎样落实?在这个过程中,百事的工作风格、文化、理念、经营思想等都传递给了这10位精英。这样,一个项目下来,百事不仅发现、培养、锻炼了接班人才,同时,又把这个投资项目不折不扣地做了。这些人各自回到岗位后用不了多长时间,就会到不同的地区做负责人,这些人自然就会成为未来企业接班人的后备人选。

伊梅尔特原本有足够的时间去掐灭隐患,但他显然缺乏力挽狂澜的能力和决心,他甚至乐于躺在韦尔奇缔造的帝国里享受虚幻的繁华,眼中唯有商业数字。

韦尔奇从1994年,就开始着手考虑接班人问题。整个选拔过程历时六载,通过严格的程序,从最初的24名候选人逐渐减少到8人、3人,最终才确定杰夫·伊梅尔特。足见选拔过程的复杂和艰难。

在此原则上,李锦记制定了“家族宪法”,成为家族成员不可逾越的行为规范。“家族宪法”涉及股权的继承和转让、家族成员的雇佣、董事会等关键内容。比如要求家族成员必须在外创业,工作三至五年才能会家族企业、不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情,如果违反就要自动退出董事会等。

如今,通用电气不得不抛售资产来应付当前危局。但陷入泥潭的大巴车,显然无法再保持高速的运转,爆炸随时会发生。

2001年9月7日,杰夫·伊梅尔特从韦尔奇手中接过权力棒,成为通用电气第九任董事长兼CEO。

百年家族企业大国的“立贤”之道

  在通用,一向注重接班人的培养和挑选。韦尔奇的前任雷吉·琼斯花了7年的时间才最终选定韦尔奇出任通用新的CEO,这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。韦尔奇需要继续这种决策,他必须花大力气选定自己的继承人,这是对他领导力的又一次重要考验。

收购阿尔斯通折射出以伊梅尔特为首的高管层缺乏远见卓识。

郎成平称,除了要求职业经理人要有较高的经营管理水平外,还必须有高尚的道德品质,承担起职业经理人的信托责任。顾名思义,信托就是委托人为达到某一目的而由受托人去执行。职业经理人作为受托人受全体股东(出资人)之托从事对企业的经营管理,履行对出资人资产的保值增值责任。

成就一家百年老店的元素很复杂,接班人是较为关键的环节。百年老店的品牌文化沉淀是无形的价值,好比极品葡萄酒越陈越香,但接班人却是“铁打的营盘流水的兵”。如何选拔好轮番上阵的“流水兵”,实现百年老店的“换汤大法”,是困扰着许多企业及企业家的问题之一。

  杰克·韦尔奇说过:“高效的领导者都意识到,对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功,而这需要不断地培养接班人才能完成。”韦尔奇并不是只是说说而已,在通用做了20年的CEO后,他认为该是自己交接权棒的时候了。于是,他选好了伊梅尔特作为自己的继承人,很平静地完成了职位交接仪式。很多人都认为,韦尔奇才65岁,正值自己职业生涯的巅峰状态,退休未免太可惜。但在韦尔奇自己看来,他作为一个CEO,为企业选择自己的接班人是职责所在,他必须为企业的未来进行投资。只有这样,通用才能走得更远、更久。对自己的退休,他说:“我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的,而是我认为我在这个位置上已经呆了20年了,这个时间太久,公司应该来一个新人给它一个重新的开始。我的成功,要是确实有的话,要由我的继任者在未来的日子里来决定。”

例如,他在任期间,通用电气总计斥资290亿美元回购股票,平均价格在30美元。但该公司股价如今不到7美元。他的回购行为,被痛斥为浪费巨额公司现金。

因全球化而“加冕”

通过这一长期性的、有策略、分步骤的“继任者计划”,通用电气不仅成就了雷杰?琼斯、杰克?韦尔奇、杰夫?伊梅尔特三代领导人薪火相传的佳话,同时也使通用电气这一百年企业实现了变革性的跨越。

  是否注意培养自己的接班人,对企业未来的发展极为重要。这一点我们比较一下可口可乐和百事可乐的发展历史就能看出来。现在可口可乐开始走下坡路,为什么?可口可乐以前的古巴籍老板,是著名的管理专家。在位期间,可口可乐的价值极速升值,但是他没有培养接班人。于是当他突然去世时,可口可乐匆忙地换了一个财务总监接任,结果他在任的两年里,可口可乐到处出事。与此不同的是,百事可乐从20世纪90年代开始,它的CEO就要花1/3的时间去培养人。当百事可乐想投资韩国时,他会把这个投资行为当成培养人的工具来用:通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人,专门作为培训对象派到韩国去做调查分析。这10位精英要告诉他们的CEO:去韩国投资到底行不行。继而,副董事长会亲自带队,告诉他们应该怎么去做?怎么分析?通过这位副董事长,总部的文化、理念、经营思维都传递给了这10位精英。10个星期一个项目下来,这10位精英在理论、文化、气质上都和总部达成了一致。在培训、塑造的同时,企业又把这个投资项目不折不扣地做了。这10位精英各自回到岗位后用不了多长时间,就会到不同的地区做负责人。百事可乐每个季度都会做一次类似的培养。正是对培养继任者的不同态度,导致了“两乐”的不同发展结果。

将产业和金融资本相结合,是韦尔奇不断赢的秘诀所在。

郎咸平举例说:“美国职业经理人为何受股东尊敬?因为这些职业经理人把履职当成是自己作为受托人应该尽的责任及义务,只能以优异的经营业绩来回报出资人才称得上称职。”

日本家族企业多具有“单子继承制”和“终身雇佣制”的特点。世界最古老的法师旅店位于日本石川县,在千余年的历史中,主人始终沿用长子继承制来指定接班人,旅馆的仆人也同样以世袭制代代相传,可见日本对“血缘”、“家族”观念的重视并不亚于中国。

  在摩托罗拉,每一个职位一般有三个接班人,第一个是直接接班的,第二个计划在三至五年内接班,第三个要么是少数民族,要么是女性。第三个接班人涉及到该公司目前实施的员工多样性发展计划,也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。公司将所有的接班人,根据其工作表现和发展潜力进行排名,然后针对不同排名给予相应的培训。正是有了这些制度,使摩托罗拉形成了一个人才的发展梯队,从而能使人才进行正常的新陈代谢,保证公司业务持续、长久的发展。

通用电气陷入的危机让伊梅尔特心灰意冷。这位一年前刚被评为“2016年最具影响力CEO”的商界大佬于去年8月正式卸任。

在通用电气126年的历史里,一共才有9位总裁,几乎都是内部提拔。通用电气基业常青原因许多,但是其总能在不同的时期选拔最合适的领导者,这不能说不是通用电气成功最重要的因素之一。

日本是不折不扣的“家族企业大国”。有统计称,日本创业100年以上的企业超过2.1万家,创业200年以上的企业也超过了3000家,更有7家企业历史超过1000年。如此惊人的数字让人咋舌之余,不禁心生疑惑:是什么造就了日本的“百年企业效应”?

  点评:后继有人,才能保持长久生命力。

代替弗兰纳里的是前丹纳赫公司的CEO兼总裁劳伦斯·卡尔普。他的就任,打破通用电气一百多年来一直从内部选拔CEO的传统,成为第一位空降兵。

职业经理人的道德规范里面三个方面最引人关注:一是面对竞争对手是否会遵守法规或者行规;二对股东、员工是否负责任;三是是否为公司谋求投资收益最大化等。

李锦记第三代传人李文达先生认为,一个家族企业的延续,不仅是事业的延续,更重要的是家族精神的延续与传承,为此,李锦记于2003年建立了沟通家族成员的平台——家族学习和发展委员会。家族委员会包括了全部26名家族成员,下设李锦记集团、家族办公室、家族基金、家族培训中心、家族投资公司。在家族委员会中,不讨论企业经营,只规划家族建设。

  摩托罗拉公司也以善于培养自己的接班人著称。在摩托罗拉,员工的职业规划和发展,与公司的业务发展密切挂钩,两者做到有机协调地向前推进。正是因为推行了一套公司采取主动、员工积极参与,旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制,才使员工的职业得到了良好的发展,公司的人才资源得到了很好利用。

其中最大一颗是通用金融,被批评为“伪装成工业巨头的对冲基金”。

证明自己

“继任者计划”是一套严谨的程序,大致要经过五个步骤:一、CEO在离退休8年时开始启动接班人计划,与董事会拟定一个几十人不等的候选人名单。二、将候选人放到不同岗位锻炼,韦尔奇在任期间就曾让他的候选人在4年内换了17个岗位。三、考核与筛选,第一步约3年后将候选人缩减为8人,在准备接班前2年左右,最终确定3名候选人作为重点对象。四、通过多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。五、召开董事会,取得一致意见后,定出最后接班人。新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过半年左右的“适应期”,熟悉全面情况,然后正式上任。

  在知识经济时代,人力资本已经超出其他一切资源,成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说,关键是要建立一套完善的组织机构和体系;而建立完善的组织机构和体系,其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。

历经韦尔奇和伊梅尔特两代领导人36年的锤炼,通用电气的旧工业化思维早已深入每个员工的骨髓。汤姆·奥博伊尔在《不惜任何代价》一书中批评到,作为“不计后果地追求利润”的一部分,韦尔奇播下了“通用电气毁灭的种子”。

杰夫·伊梅尔特最后能胜出,韦尔奇是这样评价的:“他在我们的医疗器械部门取得了很多出色的成绩,重要的是(医疗器械部门)将成为通用电气未来的营运模范。我觉的他拥有智慧和协调能力。”另外一个董事强调伊梅尔特学习和成长的能力,他是三人中学识最好的。

可长子世袭制有其明显的弊端,要是长子无能难堪大任或是没有儿子,家族纠纷、企业危机都可能招致百年基业毁于一旦。因此,日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法,在不分割财产“总有制”前提下,将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。像松下幸之助、丰田汽车创始人丰田佐吉在传承的时候就把家业传给了自己的女婿。

  提出者:英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯

和韦尔奇一样,卡尔普有骄人“战绩”。他曾成功带领丹纳赫从工业制造业公司转型为科技公司。期间,标普500的回报率为103%,而丹纳赫的投资回报高达465%,公司的市值也增长5倍。

在最后的3名候选人中,年龄最大的鲍勃·纳代利,54岁,1971年加入通用,负责能源系统工作,吉姆·麦克纳尼和杰夫-伊梅尔特均是1982年加入通用,而且都是43岁。吉姆·麦克纳尼负责飞机引擎业务,杰夫·伊梅尔特主管医疗系统业务。鲍勃·纳代利将1995年只有77亿美元的业务发展成为2000年280亿美元,并能为公司从1999年到2002年保持每年净收入增长10亿美元。可见他的战略眼光和经营能力。吉姆·麦克纳尼也毫不逊色。他主管的飞机引擎业务,从1997年的78亿美元发展到2000年的108亿美元,平均每年增长21%。杰夫·伊梅尔特同样把医疗系统业务带入一个新的时代。他构思一个全球产品公司的概念——这个概念后来成为通用电器每一项业务的典范:从世界的每一个角落寻找人才、配件、资源等,最后在一个地方完成产品。杰夫·伊梅尔特完成多次并购,并能够将它们很好地整合,他将医疗器械这样的硬件业务如一家信息公司一样经营。他把销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元,同样是保持每年21%的增长。

杰克·韦尔奇带领通用电气创造了世界神话,被誉为“全球第一CEO”。可在其自传中,韦尔奇写道“选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事,而且是我面临过的最困难最痛苦的选择。我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何”。

  在通用,有一套严格的选择接班人的制度,这被人们称为“采用系统方式选拔接班人”。这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个候选人名单,这个名单是保密的,甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后,公司会密切注意候选人的一切动向,所有董事都会对候选人们进行考察和打分。正是通过这种方式,韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人,而这个选择过程早在1994年时就开始了。由于通用坚持一种系统的选人方式,从而使公司内部人才云集。韦尔奇经常不无自豪地说:“这是一家由众多杰出人物管理的公司,而我的功劳,就是为公司物色到了这些杰出人士。”

但这项收购让通用电气背负220亿美元的会计减值。为此,今年10月,该公司不得不将股息从每股12美分削减至1美分,以节省39亿美元。

杰夫·伊梅尔特是幸运的,他的当选向全世界宣布了通用电气历时六载的选拔CEO工作终于结束。这场激动人心的接班人大赛,当时其关注程度不亚于美国的总统选举。人们之所以关注通用电气公司选拔接班人,不仅因为其全球最大的商业公司,也不仅因为韦尔奇本人是全球最佳的CEO,更重要的是韦尔奇选拔的这一接班人的素质代表了未来全球企业领袖的要求。

虽说“换汤不换药”在一般情况下常含贬义,可在企业的传承问题上却不可一概而论。

  要追寻有效的企业经营发展前途,企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。

通用电气的口号是“梦想启动未来”。

是否真的给服务的企业带来最大的价值,是否能让自己服务的企业有长久可持续的发展,这才是真正的职业经理人所应该拥有的使命感。美国著名的职业经理人杰夫·伊梅尔特很好地完成了这些使命。

李锦记与“家族委员会”

华尔街的分析师曾对通用电气不吝溢美之词,但这次连他们也为通用电气判定“死缓”——如果未来几年内无法再融资1000亿美元,这家美国商业史上最成功的公司或将破产重组。

伊梅尔特需要一个开创历史的全新战略来证明自己。因为他是从韦尔奇的手中接过接力棒的——他的这位前任执掌通用电气长达20年时间,是过去半个世纪任职最长的CEO。这期间,通用电气的市值从最初的130亿美元,最高时达到5600亿美元。同时,韦尔奇本人还是商业世界里的超级明星,他的管理方式成为商学院的教学模板,他的自传成为各大职业经理人的枕边书。

李锦记第四代掌门李惠雄称:“别的家族把核心放在企业永续上,而我们则放在家族永续上,只把生意看成家族的一部分,如果家庭不和睦,事业就会散掉。”

他最近发起的一次超级并购发生在2014年,以123.5亿欧元并购拥有90年历史的法国电力设备制造巨头阿尔斯通。

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他或许未曾料到,在伊梅尔特之后,通用电气CEO换的如此频繁。这个曾经“代表了当代西方管理实践的最高境界”的职位如今成为烫手山芋。

日本最大财团之一的三井集团就有好几位继承者是三井家族的“女婿养子”。三井曾有掌门人甚至宣称,“我宁可要女儿而不要儿子,因为有了女儿我可以选择我的‘儿子’!”这种“女婿+养子”的模式无疑会强化信任基础,同时也能扩大接班人选择范围,避免拘泥于从亲生儿子中选择,有利于保证接班人的素质和能力。

此外,还出售旗下位于美国、墨西哥、澳大利亚和新西兰的车队融资业务,欧洲专门协助私有化融资的分支,美国医疗保健金融部门,通用资本银行的网上存款平台、以及存入该平台的约160亿美元存款等。

结语:“天将降大任于斯人也”,可在“斯人”未明的情况下将何以为继?接班人问题是一个企业实现持续发展的关键问题,可口可乐、朗讯、宝洁等不少着名跨国公司都曾由于接班人问题没处理好而一度影响企业的发展。未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期,如何顺利交接手中“权杖”便成为不少老企业家面临的一大挑战。

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