如今格兰仕微波炉仍有2/奥门新浦金3在做贴牌出口,创业不分年龄

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在几十万台容量的狭窄市场上,企业很难有所作为。要实现规模效益,就必须进行大规模消费引导,迅速扩充市场容量。中国的消费者是先入为主的,当多数中国老百姓还不知道
微波炉为何物的时候;谁能在第一时间让他们接受,谁就是赢家。

今天来跟大家分享一个创业故事,创业不分年龄。看看下面这位大咖是如何打造自己的商业帝国的。

梁庆德,1937年6月出生于广东顺德。1978年创办顺德桂洲羽绒厂,1988年成立桂洲畜产品企业集团公司,1992年6月将其更名为广东格兰仕企业有限公司。此后,格兰仕通过持续降价,使微波炉产品得以普及。梁氏父子通过整合全球产能与资源,率先走出一条具有格兰仕特色的国际化道路。

5月28日,格兰仕总裁梁昭贤造访拼多多,此次宾主尽欢的事件,却没想到成为了之后的导火索。

  在生物进化过程中,只有那些最适合于周围环境的生物才能生存下来,其他的都被淘汰了。

彩色的电冰箱、透明的电熨斗、超薄的电视机、流线型的空调……据了解,未来的家电设计将更着重个性化和时尚化,昔日“统一着装”的家用电器,如今正争先恐后地穿上各色华丽外衣。看着这些形形色色的小家电,很难让普通百姓联想到那些商家们是如何在家电市场上“厮杀”的。尽管2002年上半年,家电市场的低迷状态使得众商家忧心忡忡,但下半年中国家电业的逐渐复苏,使整个家电行业又焕发出勃勃生机:四川长虹的“背投”技术,ST科龙的企业重组,青岛海尔的国际化战略,深圳康佳的产品结构调整,以及整个家电业对欧盟及美国市场的出口的复苏等等,成功地帮助这些昔日的家电巨头度过了危机,并且变得更加强大。

40年前,在广东顺德河边的荒摊上,他搭了几个窝棚,开始了白手创业。

身为格兰仕集团董事长,“德叔”现在已经十分轻松。即使偶尔出差看看市场,他也只是作为一种锻炼。“现在应该是让年轻人去干的时候了。”梁庆德说。但这位已逾古稀之年的格兰仕创始人,座驾居然是一辆路虎越野。他经常端坐在副驾驶的位置,体验那种奔驰的愉悦。或许正是这样的激情和雄心,才缔造了把一家生产鸡毛掸子的小厂变成世界微波炉大王的传奇。

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  提出者:“进化论之父”达尔文

素有“价格屠夫”之称的格兰仕副总裁俞尧昌在
2002四川企业峰会上向四川企业界人士“传经送宝”,透露了格兰仕从羽绒服制造厂成功转变为年销售额达100亿元的电器业巨头的几个关键“秘诀”,以此来阐明四川乃至中国制造业面对全球经济一体化的应对策略。小处着眼微波炉起家,格兰仕最大的成功之处便在于集中所有力量做别人不愿做的小产业——微波炉。虽然每台微波炉的价格仅几百元,利润薄得只有几元,但格兰仕就是靠这在短短的时间内赢得了全球1/3的巨大微波炉市场。他认为,选择跨国集团不愿做的高附加值的“低端”产业,国内企业可由弱势转化为强势。俞认为,要利用好国内低价劳动力资源和国外先进技术可先从贴牌做起。他坦言,如今格兰仕微波炉仍有2/3在做贴牌出口,40%产品用自己的品牌,即使是格兰仕新近开始进军空调业,也是从做贴牌开始。

而1994年的一场洪灾,不到10分钟就把他的工厂全部淹没!

2008年,格兰仕奇迹仍在继续。在全球性金融危机下,采用OEM或ODM产业模式的格兰仕,出口额占集团销售额的70%。此外,在中国市场,微波炉产品同比增长56%,空调产品同比增长125%,小家电产品同比增长300%。而另一边,与之共同创造了著名“顺德模式”的科龙、威力、万家乐,却早已随着历史潮流淡出。

在紧接而来的618疆场上,格兰仕与天猫果然杠上了。

  点评:最适者才能生存。

格兰仕正是靠着这条“现实主义”道路,成功完成了向家电业的转变,并进一步向“全球家电生产车间”迈进。市场武器低价加质量作为“价格杀手”的始作俑者,俞尧昌并不主张所有企业都动用价格作为市场武器。他认为价格只是一种最基本的竞争形式,其背后是靠着生产水平和促销的较量。

2016年,他以230亿元登上胡润百富榜,由于鲜少抛头露面,被外界称为是最神秘的富豪!

顺德模式

格兰仕发现自从与拼多多同盟以来,其在天猫平台的搜刮端发现异常,导致贩卖遭遇紧张影响。

  “优胜劣汰、适者生存”是生物学家达尔文经过多年的苦心钻研得出来的重大研究成果。它的本意是讲不能适应竞争进化的物种会遭到无情的淘汰,但几乎是从理论一出世,它就被引入来解释各种社会现象,经济领域尤其是如此。商场如战场,在这无休止的厮杀当中,你要想生存下来,你就必须学会适应你周围的环境,找到适合自己的生存法门。

“炉王”之争由来己久。由于格兰仕在国内微波炉市场的长期垄断地位,消费者对微波炉市场的降价战已习以为常了。但是
2002年初情况却发生了转变,由于
LG、松下、惠而浦三大洋品牌微波炉在中国市场的强势反弹,中国微波炉市场格局已悄然发生变化。通过本土化生产,洋品牌在成本大幅下降的前提下,已开始以超低价来与国内微波炉巨头格兰仕争夺市场。

他就是格兰仕的创始人——梁庆德。

1978年7月,中国改革开放前夜,位于顺德的“三来一补”企业大进制衣厂开工,成为中国引进外资的破冰创举,中国的外向型经济由此起步。同样在这一年,梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚,领着十几个人收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子,拿到城里去卖。后来,他成立了桂洲羽绒厂,逐渐发展成为国内羽绒加工行业的翘楚。

“天猫有个不成文的划定,即是平台上卖的非常佳的商品会在搜刮结果中排前几名。现在搜某产物,那些单品销量非常高的格兰仕店铺包孕旗舰店和专卖店已经不在搜刮结果前列了。”

  1997年,在英国蛰伏了20多年的工党终于在大选中击败对手,成功地组织起了新一届内阁。人们在为工党祝贺之余,不禁向新任首相布莱尔提出了这样的问题:工党为什么在野了这么长一段时间?布莱尔很干脆地给出了答案:“很简单,世界变了,而工党却没变。”一个政党是如此,一个企业也是如此。

站在客观的角度来讲,格兰仕这几年依赖于低成本优势、规模化产销和价格战策略的超速发展,已经形成了一种惯性,从1993年入行开始定位成为世界加工厂的战略,要很快地适应现在的新经济、新市场环境还有一个阶段。有人说,格兰仕是船大掉头难。但面对一会儿像天使,一会儿像魔鬼的善变的市场,只有以变应变才是上策。再如,IBM在变革前就已经是超级的航空母舰了,但在郭士纳还是让它重新焕发了活力,适应了新经济的节奏。

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1992年1月29日,邓小平视察顺德科龙,发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。这年6月,格兰仕成立,并在1993年以微波炉为起点投身家电业。因为羽绒制品市场还能带来不少利润,梁庆德的“壮士断腕”在当时还引发了不小争议。

“好比搜刮微波炉产物,之前发现在搜刮结果前列的是来自格兰仕店铺中销量非常高的单品,现在这些店铺排名靠后了。”格兰仕负责人注释道。

  每个企业都希望生存,但企业是需要在成长中生存的,这种成长包含了企业规模的扩大和企业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织,做大和做强是企业目标的外在形式,但不是企业成长的终极目标。在实践中,世界上最终生存下来的企业既不是最“大”的企业,更不是所谓最“强”的企业,而是那些“适应”了社会的企业。在关乎生存问题上,企业的“大”与“强”是相对的,适应则是绝对的。所以,要想生存,必先适应。

鸡毛掸子当“令箭”

1937年6月,梁庆德出生于广东顺德。

那是一个峥嵘年代。顺德大道从南到北10公里的车程内,云集了5个中国驰名商标——科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕。关于中国家电业的产业集群地,“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识。“可怕的顺德人”创造的顺德模式,引起了全国高度关注。

为此,格兰仕单方面选定将冲突公开化,炮轰马云爸爸的天猫”店大欺客”,但停止目前,天猫方面未就此事做出公开回应。

  海尔集团的张瑞敏曾说过:“对我们来说,日本、美国等的管理方法先进,我们应该学习。但是在实践中,我们不可照搬。中国有中国的国情,它要求我们在学习的基础上不断去探索,从而形成适合自己的东西。”正是有了这样的认识,海尔才在张瑞敏的带领之下走出了一条在中国家电行业的成功之路。

从当初小小的羽绒厂到今天拥有员工一万多人、年销售额达58亿元的大型企业集团、全国乡镇企业“十大百强”之一,广东格兰仕企业公司走过的是一条艰苦的创业道路。从只有高中文化的镇供销社业务员,到大型企业集团的老总,国家轻工部“优秀企业家”、“争先创优”优秀共产党员等,梁庆德创造了“格兰仕现象”、“格兰仕模式”这些并非神话的神话。

1978年,改革开放的春风吹遍神州大地,而这也吹起了梁庆德的创业热情。

至今,草根经济还占了顺德经济总量的70%。2008年,一份关于“珠三角模式”的报告总结道:“无论是1980年代的乡镇经济还是1992年之后的民营经济,无论是制造业还是商贸流通业,顺德产业的最大特点,是立足于本土创业、在本土草根生长起来的经济力量,加上顺德人捕捉机会的能力,这些是顺德经济在市场形势千变万化之中,自动调适自己的最根本动力。这一点顺德模式与东莞模式最为不同。”

6月17日晚间,格兰仕再次喊话,等候天猫高层能公开回应,并有望局势能向良性方向开展。

  同样,格兰仕从一家羽绒制品厂,发展成为全球微波炉超级“巨无霸”,也是适应了国际国内市场发展需求的结果。

1978年42岁的广东顺德桂洲镇工交办副主任梁庆德辞去公职,开始筹备办厂。没有资金、设备,没有项目、技术,梁庆德带着七八个人在一片长满荒草的滩涂上搭了几个窝棚作厂房。在厂子建起来后,他们到附近的农家去赊购些鸡鸭毛来;做成鸡毛掸子拿到城里去卖。其间梁庆德了解到一个信息:目前国外羽绒产品需求量大,国内许多外销单位货源紧缺。大家一核计,桂洲镇惟一不缺的是鸡鸭鹅毛,收购成本低,技术含量不高,销售上又不用自己操心,于是决定做羽绒产品。

在那之前的22年间,梁庆德只是个普通的农村青年,他几乎干遍了顺德所有的工厂,“从打铁、印刷到手工,干*行爱*行”,手艺会了不少,但是始终在贫困线上挣扎。

梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。1994年,一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲,在格兰仕厂区,洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来,不到10分钟就把工厂全部淹没。梁庆德做出的第一个决定,是借钱给每个员工发了3个月工资,让他们自由选择,愿意留下的人就一起抗洪,不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大稳定了军心。水退后3天,第一条生产线开工;3个月后,全面恢复生产;当年底,格兰仕微波炉产销量突破10万台,跻身行业第一。后来,格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。梁家的亲戚首先离开格兰仕。当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”,通过公司的制度安排,可以分红而不参与管理。

格兰仕指名道姓的称,天猫在业务层面上的不作为,天猫作为出名企业,并无推行”让天下没有难做的生意”的理念。

  1992年6月,梁庆德改组成立了广东格兰仕企业(集团)公司。1991年,他在其羽绒制品在国内市场打开销路之时,看到了国内羽绒制品市场的前景非常有限,于是决定寻找新的突破口,为此进行了一年多的市场调研。

梁庆德从镇里贷了30万元,成立了桂洲羽绒厂。招了几十个人收购羽毛,经手工洗涤后供外销单位出口。筹建羽绒厂时,困难重重。有人跟梁庆德打赌:“你能在这片荒滩上办起工厂,我拉牛开细窖。”事实上,梁庆德成功了,但那人却没能兑现自己的诺言。“过去的已过去了,也怪不得人家,当初的条件看来是绝无办厂的可能的。我很感谢这个人,他激励了我的决心。”提及过去,梁庆德不无感慨。

这一年,41岁的梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚,领着10多个工友,挨家挨户收购鸡鸭羽毛做成鸡毛掸子,拿到城里去卖。

与中国制造业的成长路径一样,格兰仕是通过凌厉的价格战与规模经济实施总成本领先战略。1996年8月、1997年10月,2000年6月和2000年10月,格兰仕把微波炉价格狂砍40%,行业门槛被格兰仕提升至年产1200万台的规模。作为最大赢家,格兰仕微波炉的全球市场占有率高达5成左右。

这被外界觉得,格兰仕行使公论施压。

  经过调查他发现,在当时众多的家电产品中,惟有微波炉备受冷遇,而且品牌也多为外国品牌,市场容量非常有限(约为50万台)。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品,使用率很低。绝大多数人没有接受该产品,只当成可有可无的摆设,有些人根本没有听说过,加上价格较贵,因此,许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析,梁先生决定卖掉羽绒生产线,向微波炉生产线转产。

经过一年多的努力,1979年产值就有200万多元。时光飞逝,1983年梁庆

由此,梁庆德开始了白手创业。

但梁庆德并不赞同外界赋予格兰仕“价格屠夫”的称号。“价值和价格是一个问题的两个方面。格兰仕一直打的是价值战,让商品性能越来越好,价格越来越低。这本身是一种积极的态度。松下幸之助说要把家电做得像自来水一样,我们比松下做得到位得多。”

连续以来,平台之间的冲突和竞争连续存在,近段光阴电商行业一再传出”二选一”的消息。

  梁庆德先是抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分流的时机,建起了毛纺织和羽绒加工厂。接着又抓住了20世纪90年代初世界家电产业供应链网络开始向中国转移的机会,做起了微波炉。事实证明,他的这种视市场而动的产业策略成功了。到现在,格兰仕的主导产品占全球市场35%的份额,并且连续三年做到全国第一名(70%的市场份额),六年做到了全球第一名。

随后,他又干起了羽绒出口生意,成立了桂洲羽绒厂,以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。

格兰仕的海外市场一直集中于欧洲和美国,由于金融危机,这两个最大市场现在遭受重创。去年8月,格兰仕开始向全球139个国家全方位突击。“格兰仕一开始就是市场化的企业,生存能力是靠市场磨砺出来的。这和权力经济下的企业,做法完全不一样。”梁庆德说。

无论是淘宝,京东,现在乃至拼多多都卷入其中,而对于品牌而言也是苦不堪言,现在天咱们就来谈谈微波炉之王格兰仕。

  格兰仕的实践,本质上讲已追寻到了一条中国产业经济与世界接轨的通道,尽管这肯定不是惟一的出路模式。丰田公司“精益生产模式”的出台,为我们提供了另一个适者生存的实例。

克服了资金、技术、设备等各方面的重重困境,梁庆德凭着一股拼搏精神,攻破了一道道难关,使羽绒生产在短期内顺利投产并站稳了脚跟。

苦行僧的毅力

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